为贯彻落实集团公司《关于加强全面成本管理工作的指导意见》和张文学董事长在财务工作会议上所做的重要讲话，物资分公司以科学发展观为指导，以全面加强成本管理为导向，统一思想、提高认识，从完善机制、健全制度入手，以分解指标、加强考核和管理创新为手段，制定了科学采购方式，将降低物资采购价格、节约采购成本，降低储备占用、节约资金成本，降低可控费用，增加贸易收入、提高经济效益作为增收节支的核心内容，研究推行了降低成本的具体措施，在物流贸易管理事业部的指导和支持下，近年来，公司各项成本呈逐年下降趋势。目前，在公司范围内营造出对外创收、对内降耗的良好氛围，各种增收节支的亮点层出不穷，全面管理、全员参与、全程控制的成本管理格局已经形成。

一、统一思想，广泛宣传

集团公司《关于加强全面成本管理工作的指导意见》下发后，他们在第一时间召开专题会议，传达“意见”精神，研究降成本的具体措施，并在公司范围内开展了宣传“全面成本管理”重要性的活动。融会扩展了成本管理的含义，在员工中灌输“一切支出便是成本”的广义理念，倡导大家从身边做起、从细节做起、从基础做起，节支降耗、降低成本。

二、提高了对全面成本管理紧迫性和重要性的认识

（一）全面成本管理是实现集团发展战略目标的内在需要

集团公司在《关于加强全面成本管理工作的指导意见》中明确指出：“全面成本管理要从企业的整体战略和长远目标出发，着眼于改善整个企业的成本环境，进而实现企业价值最大化。”张董事长和殷总也都先后发表署名文章，指出成本优势是企业保持长期竞争优势的根本，是落实“双五”战略目标的内在要求。他们认为，成本管理作为企业核心竞争力的重要组成，对于扩大企业规模、提高经济运行质量和企业效益具有不可替代的作用。企业效益好了，规模大了，产能和营业收入自然成正比增加。要提高成本管理水平，在保供应的前提下，降成本、促发展，为“双五”目标做贡献。

（二）全面成本管理是应对金融危机的有效措施

在全球金融危机的笼罩下，市场需求萎缩，主要生产资料价格起伏不定，给贸易和采购工作造成一定困难，在扩大贸易额受到不利因素制约的情况下，首先应该控制住成本，弥补销售收入下降的亏空，为圆满完成上级下达的各项经济指标提供保障。

（三）全面成本管理是促进公司又好又快发展的助推器

成本管理是衡量公司综合管理水平的重要标志，结合物资分公司实际，无论是提高科学采购水平、降低采购成本，或是依托物商互动，实现贸易和物流工作的跨越式发展，都离不开成本管理的支撑，在实际工作中，他们注重深层次挖掘采购、贸易和物流工作中降成本的途径，摸索出一条降低采购成本、扩大业务规模、提高贸易质量、降低资金风险的经营发展之路。

三、物资分公司加强全面成本管理的着力点

（一）健全成本管理机制，完善成本考核政策，将精细化管理向成本管理延伸

1、分解指标、传递压力。他们将收入、成本费用、利润等经营指标分解到各业务部门和基层单位，使员工人人有降成本的观念，形成个人保部门、部门保公司的包保体系，最终确保指标的完成。

 2、制定政策、严格考核。物资分公司2009年考核办法中将成本费用作为重点考核对象，考核政策的实施促进了公司各项成本的下降。

3、将内部市场化精细管理向成本管理延伸。公司部门间实行市场化运作，业务部门每月向物流中心交保管费、配送费和装卸费，实行内部有偿结算后，物流中心和业务部门都力求满载配送，减少车辆的空驶率，增加了直达到货率，降低了物流成本。

（二）以科学发展观为指导，制定科学采购方式，降低采购价格，节约采购成本

他们在实践中不断探索，经过长时间分析调研，最终确定了三种采购模式，即超市代储采购模式、战略采购模式和临时采购模式。

超市代储采购是由供应商将所供应物资品种送到开滦物流中心或物资使用单位库房代储，使用单位支领后由物资分公司对供应商结算货款的采购方式，超市代储采购既不占用储备资金，还可有效避免形成物资积压报废，是首选的采购模式，09年超市代储采购金额预计占内部供应额的38%，品种约占75%。

战略采购是供需之间达成的一种长期合作关系。战略采购以谈判为主，以降低总成本为目标，以合作双赢为基础，通过协商谈判，签订协议价格的采购方式。在开展战略采购时，他们遵循以下原则：一是内外兼顾，形成采购批量。对内供应和对外贸易所需物资一并采购，增大物资采购总量和一次采购批量，享受供应商的批量优惠价格，实现降低采购成本；二是对于不能形成批量采购的材料品种（如型钢各品种），采取引入具有价格优势的经销商到古冶物流中心钢材市场进行代储代销，在不占用采购资金的前提下确保及时供应；三是采掘开设备的配件实行代储代销，避免由于机型淘汰等造成配件的积压和报废；四是延伸供应链，开展关联贸易。

战略采购和超市代储采购将涵盖煤矿生产经常消耗的所有物资。临时采购作为战略采购和超市代储采购的补充，主要包括新发生物资或突发事件应急物资。临时采购采取两种采购方式，一是招标采购，二是比质比价评审采购，将临时采购的物资品种和金额都控制在了10%以下。

上述三种采购方式通过优势互补，在保证供应的同时增加了采购批量和招标采购比重，有效降低了采购成本。超市物资实行招标后，经集团招标中心抽样测算，实际采购价格平均降幅达6%，节约采购资金约1800万元。09年他们对集团专业化公司供应的超市物资按中标价结算。物资公司将综合运用招标采购、战略采购、超市代储采购等科学采购方式，降低采购成本。

（三）降低储备占用，节约资金成本

08年下半年，他们开始大力开展代储工作，确定代储的形式主要有三种：一是超市物资通过招标确定三家供应商及价格。二是设备与配件捆绑采购，采购设备的前提条件为供应商必须同意代储常用配件。三是对战略采购物资也要求代储。

通过提高代储物资比重和采取先使用物资，后结算货款的付款方式，减少了资金占用和物资积压浪费。由于大力推行代储，公司降储效果明显，到09年末库存预计达到1亿元，比08年末的1.8亿元降储8000万元。按照年5.31%的贷款利率,减少财务费用424万元。

（四）整合物流中心业务，降低可控费用

物流成本的控制也是降成本的重要内容，物流中心利用原有设施开展了对古冶不锈钢厂、东方电厂的代储业务，汽车队通过整合内部和社会运力，扩大了地销煤业务规模，在成本几乎不增加的情况下，创造了可观的收入和利润。此外，物资公司通过内部市场化精细管理，减少物流成本，对公路到货物资达到一定批量的，按需求计划由供货厂商直接送货到使用单位区域，减少经物流中心的二次运输和二次装卸费用；对铁路到货的钢材等大型材料，物流中心统一安排适合的车型，减少配送次数、优化配送路线、增加配送满载率。

08年古冶物流中心对唐钢不锈钢厂、林西同济商场、东方电厂等厂企开展代储、装卸和运输等业务创收2300万元，形成营业利润120万元。09年他们将继续扩大物流业务量，1-5月已实现物流收入5000多万元，形成营业利润100多万元。

（五）依靠管理创新，实现深层次降低成本

一是利用信息系统提供降低采购成本的信息支撑，为采购决策提供数据支持，从而降低采购成本；二是加强市场调研，关注国家宏观经济政策的变化和主要生产资料的市场信息，调整采购策略；三是利用统计手册提供高质量的分析报告，查找与先进企业成本管理的差距和不足，提升经济运行质量，最大限度的降低成本。

（六）增加贸易收入，提高经济效益

在“节流”的同时也要注重“开源”，因此，他们将可持续发展、规避资金风险、提高经济效益和扩大贸易额作为贸易工作的四项基本原则，促进贸易工作平稳健康发展。

增加贸易收入、提高经济效益、降低资金风险的方式主要包括一是不断扩大贸易规模，在巩固与老合作伙伴关系的同时主动出击，与规模大、实力强、信誉好的国有企业或知名企业建立贸易合作关系。二是将规避资金和经营风险放在工作首位。通过加强基础工作建设、完善内控制度、建立风险评估机制和预警机制、加大现货贸易比重、开发新的品种和渠道分散风险、完善抵押、担保法律手续等多种方式降低风险。三是提高经济效益，他们对贸易工作提出了更高的要求，在完成贸易额的同时提高了利润率，近几个月利润额节节攀升，并连续超额完成月份既定目标。

按照成本管理对资本运营的要求，他们集中有限的贸易资金办大事，多办事，08年实现对外收入33.4亿，形成营业利润2342万元；09年1-5月实现对外收入28亿元，形成营业利润2700万元。